和車橋公司下發(fā)的湖北群藝?yán)顦s老師的積分制管理方法,長(zhǎng)沙義和車橋分廠迅速展開落實(shí),根據(jù)義和車橋分廠的安排并結(jié)合生產(chǎn)車間的實(shí)際情況,分廠從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面入手，制定了詳細(xì)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將分廠制度與積分有效結(jié)合，用以提高職工的積極性。

   根據(jù)義和車橋分廠要求，積分制的推行從車架事業(yè)部開始試行。為此車架事業(yè)部利用先后半年的時(shí)間，對(duì)義和車橋分廠制定的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了細(xì)化和完善，并制定了《積分制管理制度》。事業(yè)部多次利用休班時(shí)間對(duì)全體職工進(jìn)行集中培訓(xùn)，逐條解釋如何實(shí)現(xiàn)加減分？并進(jìn)一步討論績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的可操作性。在整個(gè)試行過(guò)程中，對(duì)于當(dāng)天發(fā)生的問(wèn)題，如加減分不明確或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有異常時(shí)，車間會(huì)利用次日早會(huì)時(shí)間給予糾正和明確，從而實(shí)現(xiàn)了試行期間評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的逐步完善，做到標(biāo)準(zhǔn)的公平公正。通過(guò)頻繁的培訓(xùn)，職工對(duì)積分制有了全面的了解和認(rèn)識(shí)，方便了積分制的正式推行。按照要求車架事業(yè)部于2019年8月份正式導(dǎo)入實(shí)施積分制管理，經(jīng)過(guò)近四個(gè)月的強(qiáng)力推行，總體運(yùn)行效果顯著，具體成果總結(jié)如下：
    1、按照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每天由車間主任或工段長(zhǎng)按照檢查項(xiàng)目進(jìn)行全面檢查，遇到不符合項(xiàng)即時(shí)拍照發(fā)車間管理群，通知責(zé)任人確認(rèn)整改，并按扣分標(biāo)準(zhǔn)如實(shí)打分，分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)完成后，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)員按照車間或工段進(jìn)行收集、匯總，報(bào)部門主管確認(rèn)后，于次日上午10點(diǎn)前公布在義和車橋事業(yè)部積分制管理看板上，要求必須每天公布，便于職工隨時(shí)監(jiān)督查看個(gè)人得分情況，對(duì)于每天得分前十名的職工，義和車橋生產(chǎn)部在次日早會(huì)上通報(bào)表?yè)P(yáng)，每周一小結(jié)、每月一匯總，對(duì)于月度前三名，生產(chǎn)部統(tǒng)一組織拍照公布在積分管理看板的冠軍榜上，讓全員學(xué)習(xí)。通過(guò)不斷的表彰、宣傳，來(lái)喚起職工的加分欲望，靠這種不斷的加分“攀比”欲望，來(lái)強(qiáng)化員工工作的動(dòng)力，從“不想做”變成了“我要做”有效地解決了管理中的各種難題。
     2、義和車橋長(zhǎng)沙分廠為加快積分制的推進(jìn)過(guò)程，在積分兩個(gè)月后，首次推出了“健康查體”的福利待遇，即為積分前六名的職工進(jìn)行免費(fèi)健康查體。這一福利待遇的推出，打破了福利上平均分配吃大鍋飯的陋習(xí)，實(shí)現(xiàn)真正的“人人平等”。職工積分得到了有效的回報(bào)，極大的提高了職工的掙分積極性。如：職工為得到更多的積分，每天下班兩次主動(dòng)打掃地面衛(wèi)生，并拍照發(fā)車間管理群，車間就會(huì)給予加3分的獎(jiǎng)勵(lì)，車間現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生得到了明顯的改善，從而提高了現(xiàn)場(chǎng)管理水平。
    3、通過(guò)分廠對(duì)積分制不斷的宣傳和福利的落實(shí)，職工對(duì)積分有了明確的認(rèn)可，觀念和行動(dòng)發(fā)生了根本的變化。如：原先安排工作職工總是以不同的借口推諉扯皮、執(zhí)行不到位，職工加班先談條件或拒絕加班，現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備從不主動(dòng)清掃和保養(yǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量自控能力差、不重視，計(jì)劃完成不及時(shí)，零部件自制丟三落四。管理人員無(wú)奈、找不到合適的管理方法，職工無(wú)干勁、思想消極，且職工總是被動(dòng)的接受考核，職工流動(dòng)性大。實(shí)行積分制后職工觀念轉(zhuǎn)變，看重的不再是工時(shí)而是積分，他們?yōu)榈玫礁嗟姆e分，會(huì)選擇主動(dòng)延點(diǎn)加班完成生產(chǎn)計(jì)劃；為減少扣分他們會(huì)認(rèn)真整理現(xiàn)場(chǎng)和保養(yǎng)設(shè)備，會(huì)自覺控制產(chǎn)品質(zhì)量，會(huì)認(rèn)真清點(diǎn)自制零部件數(shù)量，避免不必要的扣分損失。由于職工這一觀念的轉(zhuǎn)變，車架事業(yè)部無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)管理還是設(shè)備管理都得到了明顯的提升，市場(chǎng)反饋質(zhì)量問(wèn)題較前期降低了50%以上，在分廠十月份的紅黑旗檢查中，獲得了三面紅旗。積分制的實(shí)行管理人員找到了方法，管理有了“抓手”化解了工作中的被動(dòng)局面，達(dá)到了管理者的目的。
    4、由于我們把積分與制度進(jìn)行了有效的結(jié)合，職工想要得到更多的積分，就必須嚴(yán)格、認(rèn)真的遵守制度，從而增強(qiáng)了制度的執(zhí)行力，提高了事業(yè)部的整體管理水平，達(dá)到了有效管理的目的。
    5、積分制的實(shí)行，由于獎(jiǎng)懲的都是積分，減少了對(duì)職工的扣款處罰，消除了職工的抱怨，緩和了管理者與職工的對(duì)立矛盾，既達(dá)到了人性化的管理又提高了制度的嚴(yán)肅性和執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)了事事有人管，人人都管事的目的。
    總之，通過(guò)積分制的不斷推行和細(xì)化，義和車橋公司職工之間形成了你追我趕的勢(shì)頭，從而使管理的到了提升，相信我們義和的管理會(huì)更加規(guī)范、更加有效。